Ваша компания – организм живой

Как в связи с этим меняются задачи управления персоналом

Управление бизнесом – процесс, как известно, отнюдь не статичный. Помимо изменяющихся внешних обстоятельств на выбор тех или иных способов построения менеджмента влияют и особенности собственного роста компании.

Любая организация, как всякий живой организм, в свое время исчезает, потом возрождается, видоизменяется.

Осознавать это мало. На каждом этапе трансформации необходимо принимать специфические управленческие решения, касающиеся постановки задач как перед организацией в целом, так и перед ее коллективом.

Организационный подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой структуры. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. Часто бывает что-то, что работает на одном этапе и не дает результатов на другом.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы:

1. Этап формирования, построения организации.

2. Этап бурного роста, развития организации.

3. Этап стабилизации.

4. Этап спада.

5. Этап ликвидации или возрождения на новом уровне.

Этап формирования организации

Перед новой компанией возникает ряд задач: заявить на рынке о своем продукте или услугах, найти своего потребителя, свою нишу, организовать продажу и сервис, найти оригинальный имидж, стать привлекательными для потребителя.

Стратегия предприятия на этом этапе – предпринимательская. Владельцев компании интересуют проекты с высокой степенью риска и минимальными затратами. У новой компании еще недостаточное количество ресурсов – материальных, людских, технологических, следовательно, важны те решения и действия, которые могут быстро принести результаты и увеличить ресурсы.

На этой стадии к персоналу предъявляются следующие требования: сотрудники должны быть готовы к риску, быстро принимать решения, уметь брать на себя ответственность, быть контактными, генерировать идеи. Штат компании еще невелик, один сотрудник совмещает различные функции.

В штате новой компании, как правило, нет еще кадрового менеджера, следовательно, функции по управлению персоналом ложатся на руководителя организации.

Функции по управлению персоналом на первом этапе заключаются в следующем:

· построение организационной структуры;

· определение потребности в персонале на ближайшее время, расчет численности персонала;

· формирование управленческой стратегии, планирование кадровых мероприятий;

· разработка и постановка кадрового делопроизводства;

· анализ деятельности (рабочих мест), определение критериев профессиональной пригодности кандидатов;

· привлечение молодых перспективных профессионалов, информирование потенциальных кандидатов о фирме, подбор менеджеров под конкретные проекты, привлечение друзей, родственников и знакомых.

Бурный рост, развитие

На этой стадии идет закрепление на рынке, поиск новых дополнительных товаров и услуг, увеличение числа потребителей, партнеров, готовность конкурировать, окончательное закрепление имиджа, важным становится построение корпоративной культуры, которая, с одной стороны, необходима для внешнего представления фирмы, а с другой – для сохранения некоторой целостности внутри организации.

На этом этапе в деятельности компании заметно снижается доля риска. Решаются текущие задачи и определяются цели будущего развития, то есть, несмотря на успешность деятельности, уже строятся планы относительно новых товаров или услуг.

Начинают письменно закрепляться функциональные обязанности, политика фирмы, взаимосвязи внутри структуры.

Как правило, на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определенной организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи. Начинает внедряться корпоративное обучение.

Стабилизация

Этот этап, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель – закрепить завоеванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Зачастую персонал, да и руководство в том числе, не в состоянии увидеть, что условия изменились и необходим совершенно другой подход к организации и ведению бизнеса. Если на первых двух этапах важнее всего были творчество, наличие идей, новаторство, то теперь это не нужно и даже бывает вредно. Сейчас все проблемы и задачи носят внутренний характер, связаны не с внешними факторами, а с самой организацией.

В центре – повышение уровня сервиса, внедрение дополнительных услуг для клиентов поддержание существующего уровня прибыльности, минимизация затрат, сокращение найма сотрудников, контроль за исполнением действующих процедурных правил.

Задачи службы персонала:

· нормирование труда;

· оценка эффективности труда;

· аттестация и обучение персонала;

· создание системы стимулирования сотрудников.

Здесь есть несколько сложных моментов, на которые необходимо обратить внимание. Так как изменились условия и, соответственно, требования к персоналу, могут возникать противоречия, приводящие к уходу из компании, как правило, сотрудников, работающих со дня образования организации.

Рассмотрим ситуацию подробнее. На первых этапах жизненного цикла, мы помним, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом. Сложились определенные «правила игры», стереотипы предпочтительного поведения, способы реагирования, методы решения задач. На третьем этапе эти правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему, желательно без излишнего творчества, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы. В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось. Или, наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях, и уходит из фирмы.

Что можно предпринять? Во-первых, нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдет. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что дает еще больший эффект. Ведь специалистам-консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее, целостнее.

Период спада

Период спада – очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата сотрудников. Тем не менее спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы. Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования уже на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.

С. Кантарович,

заместитель гендиректора
ООО «ФКД-Консалт НТ»