Волшебная палочка, или Для чего нужен стимул

Сегодня много говорится о мотивации работников, о том, как важно, чтобы производительность труда росла, клиенты оставались довольны, а сотрудники с энтузиазмом и отдачей работали на благо компании. Руководство любой компании, с одной стороны, понимает важность таких мер, как моральное и материальное стимулирование, а с другой – ужасно жаль тратить на это деньги и силы, вроде работали люди без этих льгот, может, и дальше все будет так же. Тогда, какую бы систему мотивации мы не придумали, – работать она не будет.

Потому что самое главное, чтобы все предлагаемые меры, направленные на персонал, были осознаны и получили бы поддержку руководителей любого уровня в компании. Только тогда мотивация будет не теоретическим изыском и сказкой, а станет реальным инструментом, способным помочь решить непростую задачу управленца по руководству персоналом.

Жила-была одна компания

Вот реальный случай из моей практики. Работает на рынке компания численностью около 400 человек. Вроде все неплохо, и объемы заказов растут год от года, и ассортимент услуг, предлагаемых клиенту, расширяется, и офис перестроен и отремонтирован. А люди почему-то надолго в ней не задерживаются. Текучесть кадров запредельная – около 5% в месяц, хотя, согласно данным статистики, средняя допустимая текучесть кадров 5% в год. Зарплаты при этом в фирме соответствуют рыночному уровню, есть в компании система добровольного медицинского страхования, премии и бонусы вроде выплачиваются, периодически проводятся тренинги. Но персонал все равно бежит. Причем увольняются лучшие сотрудники. Служба персонала сбилась с ног, подыскивая новых кандидатов, и руководство компании уже потонуло в инновационных предложениях с разных сторон. И реорганизация-то, дескать, фирме необходима, и переход с окладов и премий на такую модную сейчас систему грейдов надо ввести, и всяк советует на свое видение и опыт. Компания осуществила реорганизацию, ввела систему грейдов – а люди как уходили, так и уходят... В чем же дело? Может, сказки это все про мотивацию? Вон есть у нас все, да не работает. Однако если присмотреться, то что же реально в компании есть? Есть система премий, есть ДМС, есть программа тренингов, есть дополнительные дни к ежегодному отпуску, т. к. рабочий день в компании ненормирован. Так что же надо изменить в существующей ситуации, чтобы система, наконец, стала работать?

Почему не работает существующая система мотивации?

Рассмотрим на примере, что в нашей компании на самом деле служит стимулом, а что является как раз демотивирующим фактором.

Прежде всего надо сказать о неиспользовании навыков сотрудника. Дело было так. Возникла у руководства потребность нанять дополнительного помощника-секретаря, так как существующий секретариат с объемом работ уже не справлялся. Выделили фонд заработной платы, дали объявления, отдел персонала начал поиск. Желающих было много, так как и зарплата была предложена достойная, и условия труда в компании приемлемые, и репутация у фирмы хорошая. При отборе кандидатов руководство, как и большинство из нас, остановило свой выбор на лучшем соискателе. Все вроде правильно, одно «но», требования к секретарю были очень высокие – ведь хотели взять квалифицированного сотрудника, а функции на этом рабочем месте были очень просты. И что же получилось? Девушка проработала на этой позиции всего месяц. Уходила она с явным сожалением, потому что, с одной стороны, заработная плата ее устраивала, компания ей понравилась, но при этом терять большую часть своих умений и навыков она была не согласна. Вот и получилось, что на первый взгляд руководство хорошей зарплатой и хорошими условиями труда вроде как выполнило свой «долг» по мотивации сотрудника, а не учло, что был в этом примере и демотивирующий фактор, чье влияние свело на нет все усилия удержать хорошего специалиста. Что же надо было сделать в этом примере? Здесь два варианта: либо руководству надо было изначально снизить планку требований к соискателю на эту позицию и брать туда человека даже, возможно, чуть «недотягивающего», но с большим стремлением к обучению и развитию. Либо, взяв слишком квалифицированного для данной позиции специалиста, расширить сферу его деятельности, дать ему дополнительный функционал, дополнительные проекты, которые позволят ему реализовывать навыки, которые так дороги сотруднику.

Далее следует отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Вот вроде опять все, на первый взгляд, хорошо. Введена у нас система грейдов, ежегодно в компании проводится аттестация сотрудников, по итогам которой и переходят они на новые грейды, получают премии и бонусы. А что происходит на самом деле? Вот пример аттестации. Сотрудник долго готовится, заполняет большое количество формуляров, нервничая и бегая каждые десять минут в курилку, горячо обсуждая с коллегами «а как ты на этот дурацкий вопрос ответил», сдает все анкеты своему начальству и ждет. Ждет он на самом деле очень простую вещь от руководства – оценки результатов своей работы. Ему очень важно знать, как его ценят в этой компании и за что ему выплатили премию по итогам года. Что это поощрение именно ему, за его вклад и достижения. Однако полной, так называемой обратной связи, он не получает. И снова та же ситуация, как и в рассмотренном выше примере. Вроде всем в обязательном порядке выплачивается премия по итогам аттестации, и создается иллюзия честно выполненного материального стимулирования сотрудника. Но у людей остается непонятное чувство неудовлетворенности, так как не отметили их успехи, «премию-то всем выплатили, и мне и вон Иванову, а он вообще весь год баклуши бил... Зачем тогда стараться, если не ценят?» Именно такие разговоры бытуют в курилке после итогов аттестации. Нет, конечно, недовольные будут всегда, но нужно понимать, как важно руководителю «радоваться» победам сотрудника, поощрять его не только финансово, но и в словесной форме. Возможно, стоит вернуться к «Доскам почета» в коридорах или на внутреннем корпоративном сайте. Надо обязательно давать сотруднику чувствовать необходимость и важность своей деятельности. Иначе даже премия может сыграть роль демотивирующего фактора.

Каковы же методы поощрений? Про то, как я столкнулась с антиопытом применения системы мотивации, я рассказала. Что бы хотелось еще предложить усовершенствовать в данной компании? Рассмотрим методы поощрений, которые, на мой взгляд, достаточно действенны и просты в применении, и в нашем примере, и, наверняка, в вашей компании.

Как видно из таблички, существует достаточно много способов улучшить климат в коллективе, не неся при этом никаких материальных затрат. Да и в моих примерах, рассмотренных выше, необходимо было приложить только моральные усилия. И в любом случае, когда мы говорим о мотивации, надо понимать, что стимулирование всегда должно быть комплексным, что нельзя подходить к этому вопросу формально. Только в этом случае от вложенных усилий будет реальная отдача.

Бизнес с человеческим лицом

В заключение хочется еще раз отметить: многие методы стимулирования персонала не новы, они есть в учебниках по мотивации, про них пишут в прессе, часть из них можно просто взять из практики (люди привносят с собой эти идеи, приходя из других компаний, просто как свои пожелания и т. п.). Однако самым важным, на мой взгляд, при построении системы мотивации в любой компании не только построить саму систему, но и претворить ее в жизнь. Идея использования мотивации в компании должна быть созревшей и осознанной. Это не блажь и теоретические изыски, а реально работающий инструмент управления бизнесом. Основные проблемы при применении мотивации «лежат» в голове и не требуют колоссального вложения средств, но нуждаются в очень «человечном» подходе руководства к персоналу, к каждому сотруднику.

Когда я проходила обучение в Международной академии бизнеса, нам приводили следующий пример из практики нашего лектора. Рабочие из стран ближнего зарубежья устроили на стройке забастовку, из-за огромных задержек в выплате заработной платы. Казалось бы, у этой категории сотрудников никаких стимулов, кроме материальных, нет. А у фирмы не было возможности в тот момент погасить задолженность. Тогда директор по персоналу данной компании провела с рабочими переговоры, но не формальные, а искренне попыталась выяснить их ежедневные интересы, потребности, чем и как они вообще живут. В итоге выяснилось, что им очень необходима медицинская помощь – организовали элементарный аптечный пункт для них. Они испытывают дефицит информации – на стройку стали ежедневно завозить свежую прессу. И, главное, они хотят быть услышаны. Им важно чувствовать свою защищенность. Забастовка закончилась. Работа была продолжена, хотя с долгами по зарплате компания смогла расплатиться только в течение полугода.

Так что, все предлагаемые меры достаточно просты и при этом достаточно эффективны, надо только постараться начать их применять. Любое усилие всегда найдет отклик. Если руководство думает о своих сотрудниках, то всегда будет отдача.

А. Шишова,

финансовый аналитик