Спринтерский подбор: и скорость, и качество

Привлечение и удержание сотрудников в период бурного развития компании – задача не из простых. Успешным опытом ее решения по просьбе редакции делится старший вице-президент, директор по работе с персоналом коммерческого банка «Ренессанс Капитал» Екатерина Ширяева.

В прошлом году руководство КБ «Ренессанс Капитал», специализирующегося на потребительских кредитах, решило изменить стратегию его развития, резко увеличив число сотрудников и точек продаж и сделав банк одним из лидирующих игроков на рынке потребительского кредитования в России. За 5 месяцев сотрудникам департамента по работе с персоналом предстояло увеличить штат компании почти в три раза: с 3500 до 10000 человек. Для совершения предполагаемого рывка владелец банка решил полностью заменить команду топ-менеджеров. И в скором времени на смену ей пришла новая управленческая команда, куда вошли одни из лучших менеджеров в своей области. Одновременную замену большинства топ-менеджеров компании нельзя назвать беспрецедентным шагом, но тем не менее такое случается нечасто.

Следующим, наиболее трудоемким этапом решения поставленной перед эйчарами банка задачи стал подбор нескольких тысяч человек преимущественно на массовые позиции. Для реализации задуманного в компании были неплохие стартовые условия: сильная команда эйчаров, собственный тренинг-центр, который, впрочем, работал далеко не в полную силу. В банке была установлена сложнейшая современная автоматизированная система управления персоналом – HRIS (SAP HR). В компании существовала хотя и не идеальная, но сравнительно хорошая система подбора персонала. На тот момент требовалось набирать 450 сотрудников в месяц, но и эти скромные планы выполнялись не полностью. А теперь, учитывая резко возросшие потребности в персонале, ежемесячно требовалось набирать до двух тысяч сотрудников – следовало внести коррективы в систему подбора персонала. И при этом в банке была очень большая текучесть кадров: от 66% до 110% за год в некоторых отделах. При такой запредельной текучести кадров эйчарам требовалось приложить поистине титанические усилия, для того чтобы выполнить поставленные задачи.

Основные цели, стоявшие перед департаментом по работе с персоналом, были очевидны: снижение текучести кадров, выполнение задач по подбору новых сотрудников, создание позитивной корпоративной культуры. По расчетам, для того чтобы банк вырос в соответствии с пожеланиями его владельца и достиг запланированных финансовых показателей, необходимо было ежемесячно набирать 1700–1800 сотрудников. Компании предстояло добиться внушительных результатов: впервые за три с лишним года банк должен был показать прибыль, чего раньше достичь не удавалось.

HR-служба банка разработала программу «Банк для вас» – систему инициатив, направленных на то, чтобы в короткие сроки показать уже существующим сотрудникам и потенциальным кандидатам, что им стоит идти работать и оставаться долгое время именно в этом банке. Программа явилась одновременно обращением к сотрудникам и продекларировала некоторые принципы, которые отражали отношение руководства банка к персоналу. Документ убеждал сотрудников, что руководство банка заинтересовано в каждом из них, что оно приложит все усилия для снижения текучести кадров и выражал надежду, что они станут для банка лучшими рекомендателями как на рынке банковских услуг, так и на рынке труда. HR-менеджеры справедливо полагали, что если около 4 тысяч человек хорошо отзываются о банке, то это хотя бы чуть-чуть, но поможет решить задачу по набору оставшихся 6 тысяч сотрудников. Проблему текучести кадров решить невозможно, если сотрудники не видят возможностей своего развития в компании. Разработанная эйчарами программа наглядно демонстрировала сотрудникам перспективы их развития внутри компании. Это и возможности карьерного роста, и широкие планы обучения, и многое другое.

Когда в компании начались перемены и пришла новая управленческая команда, к кабинету директора по работе с персоналом выстраивалась очередь из руководителей среднего звена, которые просили для своих подчиненных, а иногда для себя повышения зарплаты. Причем КБ «Ренессанс Капитал» платил вполне приличные, соответствующие рыночному уровню в данном секторе зарплаты своим сотрудникам. Было понятно, что людей беспокоит не денежный вопрос, а нечто более серьезное. После смены линейки топ-менеджмента менеджеры среднего звена оказались во власти страха, что их может постичь та же участь, и безотчетно транслировали свой страх подчиненным. Самое простое, что им представлялось возможным делать в ситуации неопределенности, – заработать хотя бы побольше денег. На самом деле люди нуждались в стабильности, хотели быть уверены в завтрашнем дне, желали видеть свои ближайшие и отдаленные перспективы в организации. И эту идею стабильности им дала упомянутая программа. Когда сотрудники увидели, что дальше уровня топ-менеджеров тотальная замена персонала распространяться не будет, работа вошла в спокойное русло. Олицетворением новой – спокойной и надежной жизни в компании стали директор по работе с персоналом, сотрудники HR-службы банка и новые топ-менеджеры.

Ежемесячно подбирать до двух тысяч человек было не так-то просто. Пиковое время по подбору кадров пришлось на октябрь, ноябрь и декабрь прошлого года. За несколько месяцев штат КБ «Ренессанс Капитал» пополнили, как и предполагалось, шесть тысяч сотрудников. Большинство из них требовалось на так называемые массовые позиции. Но также набирались квалифицированные сотрудники и в другие банковские отделы, поддерживающие деятельность отдела продаж: отдел финансов, отдел банковских операций и др. Поскольку наибольшее количество сотрудников привлекалось именно на массовые позиции, для их набора были эффективны такие методы подбора, как размещение рекламы вакансий в газете «Работа и зарплата» и подобных ей, реклама в метро, очень эффективным оказалось размещение баннеров на сайте job.ru. Все эти рекламные акции осуществлялись в очень быстром темпе и практически наугад, поскольку раньше директору по работе с персоналом банка приходилось использовать другие методы подбора персонала. Эйчарам удалось привлечь больше кандидатов, чем банк мог физически принять. За месяцы активного подбора персонала у коммерческого банка «Ренессанс Капитал» на рынке труда сформировалась положительная репутация как работодателя. И это тоже можно отнести в копилку заслуг HR-департамента компании.

Программа «Банк для вас» сыграла важную роль в создании позитивной корпоративной культуры. Инициативы данной программы и сама идеология программы широко освещались во всех корпоративных средствах массовой информации и были доведены практически до каждого сотрудника. Это большая программа, которая включает в себя несколько небольших подпрограмм, к примеру, по обучению сотрудников всех отделов компании. Любой сотрудник, выходя на тот или иной уровень своего профессионального развития, видит программу своего дальнейшего обучения в различных областях.

Также в банке была организована структурированная рассылка информации об имеющихся вакансиях, на которые могут претендовать внутренние кандидаты (работающие на более низких должностях). Хаотичное анонсирование вакансий не дает и десятой доли того эффекта, который может дать регулярно выходящий раз в неделю, в определенный день и в определенное время, анонс о вакансиях, заявку на которые может подать любой сотрудник банка, имеющий стаж работы в нем не менее 6 месяцев. Часто при переходах из одного отдела в другой, возникают сложности, например, бывший руководитель старается как можно дольше не отпустить ценного сотрудника, и так далее. Департамент по работе с персоналом помогает сотрудникам банка разрешать такие ситуации наилучшим образом для всех задействованных сторон.

2007 год стал успешным для развития банка. В этом году впервые за всю историю существования банк сумел показать прибыль. В прошлом году его доля на рынке потребительского кредитования выросла с 0,7% до 1,5%. Эксперты рынка включили «Ренессанс Капитал» в тройку наиболее динамично растущих банков России. В этих успехах есть заслуга и HR-службы.

Все поставленные перед департаментом HR цели были достигнуты. Текучесть персонала, составлявшая минимум 66% в год, за четыре месяца уменьшилась до 36% в год, т. е. стала 3% в месяц. Это один из самых низких показателей для розничных банков, специализирующихся на выдаче кредитов. Прослышав о грядущих изменениях в банке «Ренессанс Капитал», многие сотрудники, ушедшие в другие организации, в частности, в западные ритэйл-банки, стали обращаться в службу по работе с персоналом с просьбами взять их обратно.

За пять месяцев HR-служба подобрала рекордное количество сотрудников в шесть тысяч человек, из них 1762 человека были набраны только в ноябре. Как несложно подсчитать, для того чтобы показать такой результат, требовалось набирать 83 человека в день. Чтобы ежедневно принимать на работу 83 новых сотрудника, необходимо было провести интервью с огромным потоком кандидатов, причем на каждую должность существует минимум три этапа отбора. Усилия эйчаров дали свои результаты, им удалось привлечь больше желающих, чем планировалось принять на работу. Подбор персонала был проведен одинаково хорошо и в столице, и в регионах. Эйчары опасались, насколько эффективно будут внедрены в регионах те технологии, которые были разработаны в Москве. Поэтому для региональных представителей: руководителей по персоналу, рекрутеров и координаторов по вопросам персонала в столице прошли тренинги, на которых они обучались технологиям многоступенчатой системы отбора на каждую должность. Впоследствии они внедряли эту технологию у себя в регионе, обучали линейных руководителей, без участия которых набрать необходимое количество персонала было бы просто нереально.

В компании успешно реализуется система обучения сотрудников. На данный момент ежемесячно обучаются 1500 сотрудников силами собственного тренинг-центра и еще около 100 сотрудников имеют возможность посещать внешние курсы.

Хотя подбор персонала давно вошел в привычное русло, почивать на лаврах HR-департаменту банка не приходится. Ведь важно не только привлечь, но и удержать сотрудников. Команда эйчаров продолжает работать над формированием позитивной корпоративной культуры. Банковский сектор развивается, и у людей есть выбор места работы, особенно в Москве. В банке многое делается и еще планируется сделать для того, чтобы сотрудников как можно реже посещала мысль о перемене места работы. В числе планируемых мер: дальнейшее предоставление сотрудникам возможностей роста внутри компании, развитие эйчар-структуры в регионах, существенное увеличение количества региональных тренеров, налаживание системы внутренних коммуникаций. Только что произошел запуск давно ожидаемого интранета. Он пользуется огромной популярностью у сотрудников.

В компании создается структурированная система корпоративных наград. Впрочем, с наградами и раньше все было неплохо. Но номинации определялись «на бегу», буквально перед новогодней вечеринкой, и руководители судорожно припоминали, кто из сотрудников в чем отличился за год. Система корпоративных наград способна принести гораздо большую пользу, если в компании в течение года между сотрудниками идет соревнование, наподобие социалистического соревнования на советских предприятиях. С переходом страны на рыночные рельсы на предприятиях и в организациях было незаслуженно забыто такое важнейшее средство роста производительности труда, как соревнование, к которому необходимо вернуться. Номинации и награды за победу в них должны объявляться заранее, тогда сотрудники, стремясь победить, будут работать более продуктивно и достигать более высоких результатов.

С той же целью решено объявить о конкурсе на право обучения по программе MBA в ведущих вузах за счет компании. Такие конкурсы планируется проводить с определенной периодичностью. Наверное, было бы наивным надеяться, что все люди, обучившиеся на лучших курсах MBA, вернутся на работу в банк. Сотрудники службы по работе с персоналом прекрасно это понимают, рассчитывая на то, что все затраты себя оправдают: в стремлении к победе люди будут трудиться с еще большей самоотдачей на благо компании (еще до победы в конкурсе на обучение).

Успехи, достигнутые службой по работе с персоналом банка, не остались без внимания HR-сообщества и были отмечены наградами. В декабре прошлого года банк «Ренессанс Капитал» был признан одним из лучших работодателей в финансовой сфере. А в апреле компании была вручена награда за успехи в сфере управления персоналом в 2007 году.

Материал подготовила И. Лопатка