Лучше персонал – качественнее сервис 

Результаты многочисленных маркетинговых исследований показывают, что затраты на завоевание нового клиента примерно в 10 раз превышают расходы на содержание старого, постоянного. Поэтому стоит лишь слегка расслабиться, допустить пару промахов – и потребитель уйдет к конкурентам. Все это вроде бы должно заставить смотреть на взаимоотношения вашего персонала с клиентами более внимательно. Но, как говорится, не тут-то было...

Удивительно, что многие наши сограждане, успевшие объездить практически весь мир, искушенные высококлассным сервисом, на своих рабочих местах по-прежнему мало обращают внимание на то, как их подчиненные общаются с клиентами, а то и сами транслируют наплевательское отношение к клиенту в своих организациях. До сих пор мы можем наблюдать тот факт, что внешний лоск с лихвой компенсируется ущербным внутренним содержанием, а громкими фразами об «ориентированности на клиента» и «конкуренции качества» желаемое всего лишь выдается за действительное.

И хотя хамоватые продавщицы в грязных халатах на фоне полупустых витрин уступили место вежливым консультантам в красивых наполненных товарами интерьерах, мало что от этого изменилось. Формальное «я вас слушаю», или навязчивое «чем вам помочь?» или натянутое «приходите к нам еще!» часто являются верхом достижений обслуживающего персонала в магазинах, ресторанах, банках, турагентствах, частных клиниках, отелях, химчистках или салонах красоты. И неважно – сетевой это бизнес или одиночное предприятие.

Сформулированная наверху миссия, созревшая в процессе мозгового штурма, спустившаяся на уровень рядового персонала, непосредственно контактирующего с клиентом, почему-то меняется до неузнаваемости по принципу испорченного телефона. С чем это связано? Почему постановка системы сервиса остается наиболее уязвимым и наименее предсказуемым бизнес-процессом? Существуют ли эффективные способы научить полюбить или хотя бы чуть больше уважать потребителей?

Для развития качественного сервиса необходимо наличие ряда компонентов. Во – первых? должна присутствовать приверженность руководства и управленческая воля. Во вторых, в компании должен быть достаточный уровень финансирования. И конечно же такие компоненты, как регулярная оценка, обучение и мотивация персонала, направленная на стимулирование клиентоориентированного подхода, наличие стандартов обслуживания клиентов позволяют поднять уровень качества обслуживания в организации на высокий уровень. Мы же в основу построения нашей программы повышения качества сервисного обслуживания в нашей компании «положили» постулат о том, что успех в борьбе за клиента зависит от качества работы сотрудников, которые лично взаимодействуют с потребителями, – трудиться на «линии фронта».

В 2007 году мы обратили внимание, что по результатам проверки обслуживания клиентов с помощью системы «Тайный покупатель», наши сотрудники далеки от идеального образа качественного сервисного обслуживания. Получив низкие показатели обслуживания клиентов, мы стали усиленно и планомерно создавать атмосферу притяжения для покупателей, чтобы их как магнит тянуло к нам. Начали в первую очередь с правил обслуживания. Для этого, как ни странно, из правил обслуживания был исключен известный принцип: клиент всегда прав. И создан другой: покупатель – самый главный человек. Поэтому важно, чтобы все сотрудники чутко ощущали нужды покупателей и предугадывали их желания. Мы стараемся с помощью разных инструментов мотивировать персонал работать с энтузиазмом.

Одним из способов здесь является гибкость политики обслуживания, что предусматривает делегирование полномочий сотрудникам для обеспечения индивидуального подхода к каждому клиенту. В то же время в компании действует основанная на обратной связи система работы над ошибками, помогающая работнику понять, в чем он был не прав при обслуживании покупателя.

Кроме того, самое серьезное внимание уделяется подбору персонала – приему на работу «правильных» людей посредством определенной технологии собеседования. Далеко не все могут успешно работать в сфере обслуживания, так как этот труд требует вложения огромных душевных сил и умения управлять своими эмоциями. И мы считаем, что нет плохих сотрудников, а есть люди, которым просто не подходит их работа.

Все известно, что качество обслуживания складывается из мелочей. И мы стараемся узнать у клиентов, что в их понимании значит безупречный сервис, создаем базу положительных и отрицательных ситуаций в обслуживании клиентов. Чтобы распространить позитивный опыт и предвосхищать возможные негативные последствия.

В компании действует уникальная система работы с обратной связью от клиентов. В частности, к жалобам мы относимся как к подарку. Жалобы – это возможность исправить проблемы, о которых мы могли бы никогда не узнать. Цель работы с претензиями – найти недостатки в нашей компании и своевременно «вылечить» их. Клиенту очень важно высказать свои впечатления от сервиса. Проанализировав опыт некоторых российских и зарубежных компаний, мы поняли, что организации, предоставляющие потребителям такую возможность, препятствуют распространению негативной информации о ней. Ведь она способна отпугнуть потенциальных клиентов. Это связано даже с чисто психологическими моментами: «выпустив пар» сразу, не отходя от кассы, выйдя из офиса компании, клиент рассказывает о негативных моментах менее эмоционально, а зачастую и не вспоминает о них. Поэтому бланки для предложений и фирменные ручки размещены у нас во всех зонах, где клиент может находиться. Это упрощает обратную связь.

Что удивительно, даже когда клиенты жаловались, то эти же сотрудники сами приносили нам бланки с замечаниями. Думаем, это стало возможным потому, что мы сумели объяснить персоналу значимость обратной связи.

Если клиент написал нам и не получил ответа на обращение или не увидел происходящих изменений в компании в лучшую сторону, то мы рискуем потерять его. Это скажется на прибыли компании и повлияет на уровень зарплаты и дальнейшую карьеру сотрудников.

Надо понимать разницу и между качеством работы с клиентом и навыками эффективных продаж. Мы заметили, что многие компании очень часто включают пункт об объеме продаж в стандарты сервиса. С нашей точки зрения, это только мешает.

Сравнивая позапрошлогодние результаты с результатами анализа работы сотрудников сегодня, мы можем отметить, что качество работы с покупателями значительно изменилось в лучшую сторону и стремительно растет. В 2009 г. каждый третий сотрудник получает максимальную оценку по шкале качества, хотя еще два года назад безупречный сервис демонстрировали единицы.

Но далеко не всегда высокая планка качественного обслуживания клиентов связана с разработкой технологий. Как показывает многолетний опыт, руководство компании может вкладывать массу сил и средств в раскрутку бренда, придумывать новые рекламные «фишки», однако все усилия будут сведены к нулю невнимательным отношением к клиенту на «финишной прямой». Вспомните некоторые случаи из своего личного опыта. У каждого наберется коллекция неприятных случаев столкновения с капризным сервисом.

Например, банковский служащий невнятно отвечал на вопросы, официант слишком навязчиво рекламировал новое блюдо, врач частной клиники был не в меру разговорчив и фамильярен, консультант в бутике веля себя высокомерно и т. д. Вы как клиент, находясь в повышенном эмоциональном тонусе, делитесь негативными впечатлениями со своими друзьями. А те в свою очередь информируют своих знакомых. В итоге круг осведомленных о данном факте растет. Чтобы проверить профессионализм и добросовестность своего персонала, руководство нашей компании, как и многие другие крупные организации, нанимало «таинственных покупателей», которые, притворившись клиентами, выявляли недостатки в оказании услуг. Многие усиливают эффект проверки взаимодействия с клиентом оснащая контактное поле «сотрудник-клиент» видеокамерами. После чего персонал отправляется на курсы повышения квалификации, меняется система оплаты труда, в компании вводится должность директора по персоналу или создается отдельное сервисное подразделение – и все ради клиента. Однако очень часто эти меры не приносят заметных и долгосрочных результатов. А все потому, что «корень зла» кроется не в компетенциях отдельных сотрудников или даже целого подразделения.

Работая над проблемой повышения качества сервиса, мы пришли к выводу, что низкий его уровень и отсутствие стремления персонала высоко держать планку – это один из основных индикаторов того, что внутри компании вообще не все ладно. Организационно-управленческие ошибки и просчеты ярко и порой самым причудливым образом проявляются при взаимодействии персонала с потребителями. Причем «очаг поражения» зачастую лишь опосредованно связан с кадровой работой. Возможно, в компании до сих пор не сформулирована миссия, нет четкой стратегии развития, отсутствует понимание потребностей своей целевой аудитории, нет существенной маркетинговой политики, должностных инструкций и корпоративных стандартов. А может быть, у руководства компании, сотрудников и клиентов просто очень разные представления о качественном сервисе.

По нашим наблюдениям, часто основная проблема сервиса состоит в непонимании персонала, что и как нужно делать. Ответ на первый вопрос дают должностные инструкции, в которых оговорены функции сотрудника. На второй – стандарты обслуживания клиента, расписывающие порядок выполнения работы. Даже иногда при наличии данных документов в компании текст одного никак не соотносится с содержанием другого, к тому же работодатель подчас и не видит особой разницы между ними.

Для большинства характерна ситуация, когда должностная инструкция представляет собой либо чересчур короткий документ, который не создает четкого понимания, что же все-таки должен делать добросовестный работник. Подобным образом часто выглядят и стандарты работы персонала. Иногда оба документа слиты в единый документ – монументальный том, который вносит неразбериху в деятельность коллектива.

Должностная инструкция – это внутренний юридический документ. Поэтому, включая стандарты работы в должностную инструкцию, работодатель ставит себя в зависимость от трудового кодекса. От того, что в законодательстве квалифицируется как существенные условия трудового договора. В этом случае все изменения в должностной инструкции придется корректировать по строго определенной ТК РФ процедуре как минимум за два месяца уведомляя сотрудника о грядущих изменениях. Стандарты – гораздо более живой документ, чем должностные инструкции, требующий мобильных корректив для решения ситуативных задач. Мы рекомендуем делать стандарты обслуживания отдельными документами. Не включая их в должностную инструкцию.

Давайте рассмотрим, что представляют собой стандарты обслуживания? Этот документ может включать тайминг – определение времени, которое сотрудник должен затратить на определенную процедуру при взаимодействии с клиентом – речевые модули и другие детали, характеризующие процесс обращения с потребителями. Наличие такого бизнес-инструмента позволяет, с нашей точки зрения, сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников и создать основу для прозрачной и объективной оценки качества их работы для руководства. Стандарты актуальны для линейного персонала, в деятельности которого присутствует большое количество однотипных ситуаций.

Внедрение стандартов дает возможность унифицировать действия персонала на различных участках работы. Это особенно важно для сетевых компаний. Приходя в магазины, рестораны или салоны одной сети, человек должен получить одинаковое обслуживание. Только тогда отдельные предприятия воспринимаются как единая компания. Данный инструмент гарантирует клиенту, что он получит предсказуемый и узнаваемый сервис, фирменное качество обслуживания, присущее конкретному бренду.

При наличии четких формализованных стандартов, которые хорошо сочетаются с бизнес-процессами, сотрудники разных уровней экономят время и силы на решение различных задач, повышают производительность труда и качество работы. Рядовые сотрудники не бегают за каждым разъяснением к менеджерам среднего звена. Они четко знают, как поступить в той или иной ситуации. Рабочий процесс становится понятным. Это влияет на качество сервиса и в итоге обеспечивает компании конкурентные преимущества.

Естественно, стандарты – это не панацея от всех проблем управления сервисом. Чтобы поддерживать качество обслуживания на достойном уровне, необходимо «подключить» остальные элементы системы работы с персоналом. В частности, в компании должны работать система мотивации и обучения, оценка деятельности сотрудников. При разработке стандартов мы обращались к опыту крупной консалтинговой компании. Исходя из своего опыта работы с различными сферами бизнеса творческий коллектив нижегородского филиала компании Retail Servis Compani определил восемь главных критериев эффективности стандартов сервиса, без которых корпоративный «Кодекс качества» вряд ли сможет стать полезным инструментом.

1. Конкретность. Правила не должны содержать расплывчатых формулировок, дающих возможность их субъективного толкования сотрудниками с разным уровнем воспитания, образования, опытом работы и разночтением между разными подразделениями.

2. Изменяемость. Если стандарт предлагает совершение сотрудником действия в течение определенного времени или процедуру, качество исполнения которой можно просчитать в неких единицах измерения, все это следует фиксировать в документе.

3. Реальность выполнения. Правила не могут содержать взаимоисключающих или противоречивых требований. Кроме того, сотрудники должны понимать, какие ресурсы и приемы для исполнения стандартов они могут использовать. К сожалению, желая угодить клиенту, многие руководители зачастую изобретают нереальные и фактически неисполнимые требования по обслуживанию. На этой почве возникает масса корпоративных конфликтов.

4. Прозрачность целей, которых предполагается достичь за счет соблюдения стандартов. Если персонал не понимает, для чего существует правило обслуживания, то значительно повысить качество сервиса не получится. Можно авторитарным путем внедрить стандарты и, используя всевозможные инструменты мотивации, добиться того, чтобы люди их исполняли. Однако в этом случае персонал вряд ли будет искренне улыбаться клиентам и искать варианты решения проблем в нестандартных случаях, чтобы потребитель оставался доволен.

5. Актуальность. Стандарты должны меняться в зависимости от ситуации, стоящих задач и текущей стратегии компании. Это «живой инструмент», который должен чутко реагировать на изменения потребностей клиентов.

6. Вариативность стандартов. Необходимо предоставить сотрудникам самостоятельность в пределах их полномочий, то есть следует предусмотреть эту вариативность стандартов. Процесс обслуживания клиентов нельзя регламентировать на 100%, должен соблюдаться принцип «разумной необходимости и достаточности» стандартизации. В каких-то случаях фронт – персонал должен иметь возможность отойти от правил для удовлетворения пожеланий потребителей.

7. Комплексный подход. Корпоративные стандарты, в том числе касающиеся непосредственного взаимодействия с клиентами, должны охватывать всех сотрудников, а не только фронт-персонал. Например, в банке кредитный эксперт предоставляет клиенту сервис на высшем уровне. Тот, осчастливленный, что ему удалось решить свои финансовые вопросы, подходит с платежными документами к оператору – милой девушке, которая не обращает на посетителя никакого внимания. Результаты ее работы не зависят от усилий кредитного менеджера. И она не сразу оторвется от своих дел ради клиента – в итоге страдает имидж банка. Чтобы предотвратить подобные ситуации, правила, которым следует персонал на «линии фронта», должны иметь точки соприкосновения с регламентами деятельности сотрудников на других участках работы.

8. Экономическая целесообразность. Если правила обслуживания клиентов оборачиваются для компании неоправданными затратами, такие требования не следует вводить.

Еще раз хочется отметить, что огромную роль в успехе обслуживания клиентов играет приверженность руководства корпоративным стандартам и их управленческая воля. Есть компании, попав в которые, мы понимаем, что даже огромные затраты и привлечение лучших международных консультантов в сфере управления сервисом ничего не смогут изменить в лучшую сторону. И наоборот, если директор предприятия, собственник бизнеса заряжены желанием повышать качество работы, если для них самих каждый посетитель – желанный, и его хочется сделать постоянным клиентом, это соответствующим образом отражается на отношении персонала к гостям.

Очень часто после внедрения стандартов приходилось слышать от персонала, что, требуя соблюдения правил работы с клиентом, сами руководители в общении с гостями подавали отрицательный пример обслуживания и демонстрировали откровенный антисервис. Поэтому, пока к руководителю бизнеса не придет осознание того, что необходимо меняться самому и что-то менять вокруг себя, то какие стандарты сервиса не внедряй – ничто не поможет.

С. Кипаристова,

менеджер по персоналу Сталепромышленной компании,

г. Н.-Новгород