Секреты Владимира Моженкова

«Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой».

Луций Анней Сенека

«Найти в себе такую силу – дорогого стоит! И когда ты доходишь до понимания того, что истинная ценность в саморазвитии, то становится интересно попробовать оценить себя, изменить себя. Начинаешь ценить каждый час жизни, каждую минуту общения. И работа становится больше, чем работа. Хочется, чтобы и другие так думали, работали, жили».

Довольно неожиданно началась наша беседа с человеком, который еще в 1998 го-ду, в период дефолта, открыл в Москве центр по продаже автомобилей марки «Ауди». И за 12 лет не только не потерял бизнес, как это было тогда со многими в стране, но и стал № 1 в Европе. В чем секрет управления бизнесом и персоналом крупной компании, наш корреспондент выяснял у генерального директора СпецЦентра Ауди на Таганке Владимира Моженкова.

– Когда в 98-м году вы создавали центр «Ауди», вы думали о том, что он должен быть особенным?

– А мы его с друзьями и создавали как исключительный. Нам говорили, что ничего у нас не получится. Советовали взять и другие марки. Но мы не отступили. Кстати, я тогда еще понял, что основа успеха – работник. И это составляет конкурентное преимущество. Мы стали набирать квалифицированный персонал, платить хорошие деньги. К нам тогда потянулись желающие работать у нас. Мы не давали пустых обещаний. Время было непростое – дефолт и после него. Говорили честно, что большую зарплату не обещаем, но перспективы реальные есть. Выплату не задерживали. И нам поверили. Кстати, уж если театр начинается с вешалки, то наше предприятие, к примеру, начинается с парковки. И у нас работает лучший парковщик в городе – Юра. Все клиенты так говорят. Вот из этого и складывается успех: люди, персонал, развитие, саморазвитие, мотивация. Целый комплекс. Во всем должна быть система.

– В вашем сегменте рынка большая конкуренция в плане подбора персонала? На что приходится идти, чтобы заполучить профессионального сотрудника?

– Конкуренция огромная. Но, вы знаете, мое убеждение, что скорее надо озаботиться тем, как правильно выстроить бизнес и работу с персоналом, а не заниматься вечными поисками новых сотрудников. За 12 лет мы создали эффективное предприятие. Причем 2009 год был самым продуктивным. Я уже раньше говорил, повторюсь и сейчас. Если бы не было кризиса, то его надо было бы выдумать. Дело в том, что всегда необходимо понимание ситуации и отражение ее в бизнес-процессах. В этот период мы ввели кризис-менеджмент и получили очень приличные результаты. Мы изменили многие бизнес-процессы. А это возможно, в свою очередь, при условии, что ты знаешь, чем занят каждый работник в компании. Ввели систему сбалансированных показателей, и тогда основные процессы мы смогли перевести в цифры. Работая по принципу «делай больше, кидай дальше», бизнес рискует превратиться как минимум в базар. Как оказалось, каждый подобную установку понимает по-своему. Один решает, что, к примеру, два сантиметра – это много. А от него ждут не два, а двести. И возникает искреннее непонимание. Ведь он сделал больше, почему им недовольны? Так что точные показатели в цифрах необходимы. Когда человек по ним работает, то он реально представляет поставленные перед ним задачи.

Если к вам приходит человек с желанием работать, с умением выполнять поставленные перед ним задачи и обучаться новому, то значит, через два-три месяца он ваш! Я всегда говорю: знайте, что есть только одно предприятие, где платят за слова – это телеграф. У нас надо трудиться, выполнять конкретный план. Деньги платят за результат. Другого критерия в бизнесе нет. Любая компания – это цепь из золота. Если одно звено из другого сплава, то оно может проржаветь. И тогда цепь порвется. Дело может рухнуть.

И еще. Огромное значение в плане работы с персоналом имеет личный пример, корпоративная культура. Была такая ситуация однажды. Пришел на работу сотрудник в нетрезвом виде. А у нас прописано, что этого быть не должно. Наказание – увольнение. Я принял решение – уволить. Ко мне делегации ходили с просьбой оставить хорошего специалиста, ручались, умоляли. Я сказал: хорошо, тогда переписывайте корпоративную культуру. Вписывайте пункт, что один раз допустимо. Они сами отказались сделать это. Но, уволив его, мы взяли с рынка более квалифицированного человека, который сейчас уже стал директором. Вы поймите, что к нам стремятся на работу профессионалы. Как правило, умные, целеустремленные, знающие. Это и понятно. Компания, которая развивает своих сотрудников, не унижает их, выплачивает зарплату вбелую в среднем 69000 рублей, безусловно, успешна.

Согласитесь, что в такой организации хочется работать. Нам доверяют. При приеме на работу я спрашиваю, как о нас узнали? Почему хотите именно к нам? И делаю для себя определенные выводы. Например, если претендент даже не удосужился заглянуть на наш сайт, то для меня это знак, что он достаточно легко относится к выбору своего жизненного пути. А так нельзя относиться к себе. Мое искреннее убеждение, что если человек правильный, то он во всем правильный: в каком институте учиться, на ком жениться, в каком городе и в каком государстве жить, сколько детей иметь, наконец, на каком предприятии работать... Это все важные решения. Нельзя поступать с кондачка. Должен быть набор правильных действий.

– Кем должен быть успешный руководитель: менеджером, психологом, цербером... А может, даже папой, мамой, учителем?

– Во-первых, он должен быть человеком и желательно личностью. Тогда у него есть свои принципы. Если это так, то он их не просто глаголет, он по ним живет. И уже это может являться примером. Правда, принципы бывают разные. Можно так: важна цель, средства не важны. И тогда можно миллионы людей загнать за Можай. Это почти по Макиавелли. Но можно и по Гете: и цель и средства должны быть гуманными. В этом у каждого человека есть право выбора.

Бизнес вещь жесткая. Это всегда конкуренция. Или ты выиграешь, или проиграешь. И здесь оценку дают по результату. Можно прочесть много книг о том, каким должен быть руководитель. Но все равно единой формулы для всех нет. Каждый человек может по-своему добиться результата. Но, идя нечестным путем, он обкрадывает прежде всего себя. Руководить большим предприятием, таким, как Аудицентр Таганка, – большая ответственность. Мало того, что ты сам должен реализоваться в этом бизнесе, ты еще должен отвечать и за развитие, а отчасти и за судьбу тех сотрудников, которые работают рядом с тобой. Одни знают, что они хотят от жизни, и им надо только помочь реализоваться. А другие и не подозревают, что у них есть способности к чему-то. А ты должен их увидеть и помочь раскрыть.

– Все верно, но не каждый руководитель захочет этим заниматься.

– А это вопрос ресурса. Главный ресурс любого руководителя – это время. Конечно, легче дать задание и смотреть, справится работник или нет. Справился – молодец. Не справился – до свидания. Персонал – это не винтики и не болтики. Это живой организм. И он должен жить по правилам, которые необходимо выполнять. И использовать надо такую систему отношений, чтобы всем было хорошо. Если хорошо сотруднику – хорошо предприятию. Хорошо предприятию – хорошо городу. И так далее. Именно так, а не наоборот.

– Вы сами принимаете на работу?

– Да. Прием и увольнение делегировать никому нельзя. Надо правильно принимать правильных сотрудников. Надо правильно увольнять неправильных сотрудников. Не каждый руководитель признается, что любое увольнение – его личный промах. Во-первых, ты неправильно принял сотрудника. Это твоя ошибка. Во-вторых, не дал возможности реализоваться. Это тоже твоя ошибка. Поэтому мне больше импонирует гуманистический менеджмент. Поделюсь одним секретом. Я увольняю всегда в пятницу в 17.45. И человек в 18 часов вышел из компании и пошел домой. Он не внес нервозность в работу остальных сотрудников. А если бы это произошло в середине рабочего дня? Он отправился бы в курилку и в течение двух часов поносил бы руководство и всех, кто его обидел. И потом, увольняя, я никогда не говорю человеку: вы нам не подходите. Я говорю: «Извини, мы тебе не подходим. Мы не твоя компания. Найди свою. Поверь, ты ее обязательно найдешь. Ты замечательный человек, и у тебя все получится». И я говорю это совершенно искренне. Все люди разные. Как в спорте: один стайер, другой спринтер. А нам нужен другой результат от него. Но если за нарушение увольняем, то тут уж все открытым текстом.

– Такой гуманистический подход – это убеждение, или результат полученных знаний?

– К этому надо прийти. Легче развивать и менять других, труднее – себя. Но со временем начинаешь понимать, что и тебе необходимо развиваться и меняться. Это трудно. Но, по-моему, интересно, надо к этому идти. А наградой становится, когда видишь, как паренек, который в начале работы имел только желание и потребность в зарабатывании денег, становится сильным специалистом, покупает машину «Ауди». Да и сам себя уже оценивает по-другому. Он растет как личность. А все начинается с малого, с поставленной перед самим собой цели. И дальше – выбор пути осуществления желаемого. Или это работа, или профессия, или поиски своего призвания. Последнее – это вообще счастье.

– Каким должен быть стиль руководства?

– Разным. Руководитель должен быть разным. У него есть инструментарий. С кем-то надо быть добрым. А с кем-то приходится быть жестким. Кого-то можно простить, а кого-то и наказать. Где-то сыграть роль второго плана.

– У вас получается?

– Мне интересно. Ситуации разные, люди разные. И ты сам разный. Разве вы не замечали, что в неожиданных ситуациях и вы поступали неожиданно для самих себя? Есть, правда, принцип, который очень трудно соблюсти – не судить. Поэтому бывают ошибки. Потом приходится в них сознаваться.

– Оказывает ли влияние стиль руководства на отношения с подчиненными?

– Любая организация – это большая тень первого лица. Хочешь ты этого или нет, но все на тебя смотрят, оценивают. С каким выражением на лице ты вошел утром в компанию, как поздоровался, даже во что одет. У тебя проблемы, но будь добр надеть улыбку на лицо. Сотрудники твои должны знать, что в компании все хорошо. Им нужна твоя уверенность. Я бываю очень жестким с руководителями. Но я менее жесткий с рядовыми сотрудниками. Психологи подсчитали, что для того чтобы человек работал успешно и производительно на предприятии, он должен за месяц получить не менее трех благодарностей. Я взял за правило каждый день хвалить сотрудников, находить к этому поводы. У нас в компании 240 человек. Значит, я должен найти минимум 700 комплиментов. Это трудно. Но зато результат налицо – позитивная атмосфера на работе, блеск в глазах, желание отличиться.

– Как оцениваете сотрудников?

– По двум основным критериям. Первый – выполнение ключевых показателей. Выполнил – честь и хвала. Нет – будем разбираться. Второй – корпоративная культура. Нарушил пункт – наказание обязательно. Прописано увольнение – значит, уволим безоговорочно. Пусть он даже без пяти минут директор. Подход ровный ко всем. Любимчиков нет, тем более родственников... Для менеджеров, начальников отделов, управленцев, директоров оценка более строгая. Помимо первых еще и оценка его личностных качеств. Ведь он отвечает за коллектив. И если есть в нем некая червоточинка, то это обязательно скажется на работе отдела, на отношениях, на доверии и уважении. А тогда жди проблем. Слишком много ресурсов заложено в бизнес-процессы. И как он распорядится этими ресурсами, во многом зависит и от того, что он собой представляет как личность.

– Для того чтобы выстроить правильную систему отношений, надо хорошо знать каждого сотрудника. Передоверяете контроль руководителям низшего звена?

– Зачем? Нет необходимости. У меня, кстати, есть правило. Каждый день во второй половине рабочего дня иду в обход. Пообедал и пошел по предприятию. Здороваюсь, задаю вопросы, обсуждаю рабочие моменты. Как успеваю? Опять же главный ресурс – время. От того, как ты его распределишь, зависит и успех. Важно правильно распланировать в течение дня дела срочные и несрочные. Текучкой не заниматься. Работать так, чтобы пожарным не быть.

– В период кризиса пришлось сокращать сотрудников?

– Да пришлось сократить около 50 человек. Процесс был трудный. Часть сотрудников уволилась по собственному желанию. Они уже были к этому готовы. В последнее время не выполняли план, получали нарушения. Многим выплатили двухмесячное выходное пособие. Остальных пришлось уволить за несоответствие, непонимание внутренней политики компании, нежелание работать в полном объеме.

– Вы составляли должностные инструкции? Как они работают?

– Они есть. С ними все знакомятся, подписывают. Но я должен сказать, что их трудно сделать неформальными. Основные бизнес-процессы мы прописывали в регламентах. Причем чем менее ответственный персонал, тем больше для него надо прописать. В нем и наше золотое правило: знаешь – делай, не знаешь, задай вопрос руководству. Особенно оно касается новичков. Казалось бы, все просто. Но у нас в стране много Кулибиных. Они не знают, как это сделать, но все равно решают «попробовать». А потом за голову хватаются. Начинаешь выяснять: почему не спросили? Оказывается, думали, что сами смогут. Задача работника, когда сомневается, не «думать», а исполнять как прописано. А у нас как? Где надо делать – думают, а где надо думать, начинают делать. Что это? Ментальность, может быть, такая? Во многих крепостное право, рабские привычки до сих пор сидят. Что это, как не варварство? Надо все делать по правилам!

– В одном интервью вы говорили, что успех достигается через взаимоотношения, которые складываются в коллективе. Что вы имели в виду?

– Понимаете, предприятие – это не семья и не загородный клуб. Мы собрались ради достижения одной цели. Поэтому и отношения должны быть прежде всего, конечно, деловые. Но и личностные отношения существуют. Первые должны быть правильными и ровными со всеми. А вторые – доверительными. Нужно уметь прощать. Даже когда кто-то поступает, как тебе кажется, неправильно, ты не можешь его унижать. И никогда, ни при каких обстоятельствах в деловых отношениях нельзя переходить на личности. Например, мнение о ком-то из сотрудников меня не интересует. Мне важен результат его работы и по возможности в цифрах. Только данные и факты! И на их основании я буду принимать решение о повышении в должности, в зарплате или о переводе. Если человек знает, что ему могут простить какие-то промахи, знает, что ему верят и помогут, то это плюсик. У него появляется заинтересованность в процессе. Ведь если у него возникает конструктивная идея, то он приходит ко мне. А я, в свою очередь, не забуду, что он способен на творчество в работе. И это тоже плюсик. Все это способствует саморазвитию каждого сотрудника и как логическое продолжение развитию нашего общего бизнеса.

– Это значит, что любой может прийти к вам, минуя непосредственного руководителя?

– Я открыт для всех деловых и конструктивных отношений, если речь идет не о работе умывальника или поломке стула в курилке. А для того чтобы кабинет генерального директора не превратился в проходной двор, есть у меня в приемной отличная помощница, обладающая знаниями, компетенцией и полномочиями.

– Представьте, что вы попали в компанию, в которой не выстроена правильная система отношений. Как бы вы действовали? С чего бы начали?

– Стал бы выстраивать эту самую систему. В первую очередь объединил бы всех одной целью. Она должна быть амбициозная, но достижимая. Цель наполняет бизнес смыслом. Если собираются люди исключительно ради заработка, или покурить, обсудить последние новости, а между делом немного поработать, то они обкрадывают прежде всего себя. Деньги ведь как приходят, так и уходят, а то и неприятности приносят. А что остается в голове, в душе, в жизни?

– Какие сложности в плане работы с персоналом, если они есть, вы поставили бы на первый план?

– Вы знаете, основная сложность – это заставить человека заниматься саморазвитием, самосовершенствоваться, самообучаться. Сложно приучить его к самоконтролю. Ведь приходят люди незнакомые. Да, мы стараемся не ошибиться при приеме. Но человек не машина. Бывает, что поначалу его потенциал работает на все сто. Но иногда наступает момент, когда он вдруг перестает развиваться. Тогда приходится думать, что делать дальше? Может, направить на учебу, а может, даже переместить его на другой объект. У нас это называется работой по слабым показателям.

– Какие возможности используете для обучения персонала?

– Сейчас обучаем сами. Я провожу мастер-классы, семинары. Директора обучают, система наставничества работает вовсю. Самообучающая организация – это тот непотопляемый авианосец, который будет идти верным курсом всегда. «Век живи – век учись» – это про нас. Продукт заставляет. И клиент у нас непростой, образованный. Да и рыночная ситуация подталкивает.

– Вы считаете, что сотрудников необходимо поощрять? Этому надо уделять особое внимание? Или достаточно придумать систему в виде соцпакета?

– Соцпакет – это мизер. К нему привыкают, особенно если это премия, да еще переведенная на карточку. Это какая-то эрзац-мотивация получается. Важно показать, что сотрудник много значит для компании. Если это так, то он сам начинает чувствовать себя личностью. Он совсем по-другому дышит. Рабы не нужны никому.

– Некоторым нужны.

– А, ну да. Рабами ведь легче управлять, манипулировать. В бизнесе, который хочет развиваться, рабы не нужны! Даже винтики не нужны. И это зависит от первого лица. Чтобы грамотно управлять, надо знать весь бизнес-процесс от и до. И находиться в нем и день и ночь. Речь не идет о постоянном физическом присутствии. Надо увлекаться делом, болеть им в хорошем смысле слова. Уделять предприятию достойное время. Не стоит задача работать много по времени, скорее работать лучше, качественнее. Не все это могут или хотят позволить себе. И тогда начинают управлять через манипуляцию, по «удаленному доступу», по принципу «свой-чужой». Но люди такое управление не прощают, и не доверяют ему.

– На ваш взгляд, какое образование должно быть у эффективного управленца в нашей стране?

– Самообразование. Он должен знать, какие у него сильные качества и их развивать. И если есть слабые качества, то с ними бороться. Что касается традиционного образования, могу лишь говорить об обязательном посещении курсов и семинаров для руководителей и управленцев. Неплохо читать правильную литературу. Время стремительно меняется. Информации много. Отслеживать ее необходимо.

– И последний вопрос. Ваше отношение к изречению «На работе не хватает праздников».

– Не понимаю... Работа – праздник! Если ты пришел сюда по призванию, то как иначе? Я ежедневно еду на работу как на праздник, с новыми мыслями, идеями. Весь день на работе распланирован. И после работы тоже. Сегодня – Малый театр, «Князь Василий Шуйский» – единственный спектакль, который я еще там не посмотрел.

– Благодарю за интересную беседу.

О. Каменская